O mercado só voltará a crescer quando passar a ressaca da greve

Desde fevereiro, a executiva Ana Theresa Borsari, até então presidente da Peugeot no Brasil, assumiu também o comando das marcas Citroën e DS, as principais do grupo PSA na América Latina.

Com a bagagem de quem dirigiu a companhia na Eslovênia e exerceu cargos de liderança na França, durante oito anos, Borsari recebeu a tarefa do chefão mundial, o português Carlos Tavares, de integrar a gestão das três marcas da companhia e tirar o grupo da tímida participação de 2% no mercado brasileiro. O início de sua nova empreitada ia bem até que, no final de maio, a greve nacional dos caminhoneiros atingiu em cheio suas vendas – que não reagiram desde então.

“A greve passou, mas o cliente não voltou”, afirma. “Como o brasileiro não está acostumado a greves, a paralisação mexeu com o psicológico das pessoas.”

Acompanhe, a seguir, a entrevista:

A greve, que já terminou há muitas semanas, pode ser culpada pelo fraco desempenho do setor automotivo?

A greve deixou todo mundo com medo. A paralisação expôs a fragilidade da infraestrutura do País. Isso acabou afetando o psicológico dos brasileiros, prejudicando principalmente a decisão de efetivar grandes investimentos, como a compra de um automóvel novo. Essa é uma decisão que requer um nível alto de segurança psicológica. Ninguém previu essa ressaca da greve. Ninguém imaginava esse nível de impacto. Por isso, é muito difícil qualquer executivo do setor se posicionar de maneira objetiva e saber o que realmente está acontecendo.

A sra. já tinha vivenciado algo assim na Europa, onde as greves são recorrentes?

Na Europa, greve faz parte do dia a dia. Na França, há greve toda semana. Mas, justamente porque acontece toda semana, as pessoas não dão tanto valor. É normal. Agora, uma greve nas dimensões da que aconteceu no Brasil, nossa geração não tinha vivido. Não tínhamos vivenciado momentos de penúria básica, de ir ao supermercado e não ter o que comprar. Então, como o brasileiro não está acostumado a greves, a paralisação mexeu com o psicológico das pessoas. As greves que acontecem na Europa têm hora para começar e hora para terminar, tem algum impacto pontual, mas não colocam a sociedade em situação de fragilidade. Se não tem voo, tem trem. Se não tem trem, tem carro. Se não tem carro, sempre existem alternativas, outras vias de escape. Todos sabiam que o Brasil era dependente do transporte rodoviário. O que não se sabia é que os caminhoneiros seriam capazes de se articular, a ponto de paralisar uma nação.

Os brasileiros estão aprendendo a se manifestar?

 Talvez. Até na Argentina se faz muito mais greve do que a gente. Eles têm essa cultura de paralisação, de mobilização. Aqui no Brasil, uma vez na vida, outra na morte, junta-se um milhão de pessoas em uma passeata na Avenida Paulista. Achamos isso o máximo e pensamos que já fizemos tudo o que tínhamos de fazer.

Até quando o setor vai sentir os efeitos da greve?

 Estamos passando por uma síndrome, por uma ressaca. O início do ano foi surpreendente. O varejo puxou bastante, em função de uma maior liberação de crédito, de uma taxa de juros em queda e de uma inflação controlada. Todas as previsões indicavam uma retomada de mercado, com crescimento acima de dois dígitos. Tudo ia bem até a greve dos caminhoneiros. Agora, parou de crescer.

Parou de crescer ou caiu?

Não estamos caindo. A paralisação deu uma chacoalhada geral na economia. Os bancos começaram a incrementar seus juros futuros. Então, como em um acidente de avião, houve a conjunção de uma série de fatores que fizeram a economia estagnar. E acho que o mercado só voltará a crescer quando passar a ressaca da greve. Nós já revimos para baixo as projeções de junho duas vezes nesse mês. O período de janeiro a meados de maio estava muito bem. A greve passou, mas o cliente não voltou.

Isso não tem relação com a Copa do Mundo e as eleições?

 

Tem um pouco, mas isso já estava dentro do previsto. Existe uma tendência natural de o consumidor voltar os olhos para outras coisas, mas não acredito que não deixariam de fazer a aquisição de um bem de alto valor só porque é Copa do Mundo. O fato é que a greve dos caminhoneiros foi uma grande ducha gelada para toda a cadeia automotiva, para toda a economia. Agora, está todo mundo imaginando como voltar a uma situação de normalidade.

Mas o que explica o fraco desempenho da Peugeot, que cresceu apenas 0,8% deå janeiro e maio, e da Citroën, que caiu 13,9%, enquanto o mercado que cresceu 16,2%?

É uma questão de ciclo de produto. No caso da Citroën, estamos à véspera de um lançamento e isso faz com que os consumidores aguardem pela chegada da novidade. No final de agosto, vamos lançar o C4 Cactus, que será um divisor de águas para a marca. Será um carro incrível. Não quero forçar vendas para fazer números. Quero me adequar ao que o mercado puder absorver.

E a Peugeot?

A Peugeot passou por um grande realinhamento internacional de posicionamento. Hoje a marca se posiciona como ‘premium’ entre as marcas generalistas. Ela optou por ocupar a versão mais alta de cada um dos segmentos nos quais atua. Tanto é que tivemos dois grandes lançamentos, recentemente, o 3008 e o 5008, que são SUVs icônicos e sucessos mundiais, que consolidam esse novo posicionamento da marca. Então, como disse, muito mais importante do que o aumento do ‘market share’ era a consolidação desses novos lançamentos, como parte do DNA dessa nova Peugeot.

“Faz 25 anos que estou nesse setor. Nunca sofri nenhum tipo de barreira por ser mulher. A credibilidade na gestão vem mais da compreensão do negócio do que do gênero” – Trabalhadora da linha de montagem de tratores da Valtra, em São Paulo (Crédito:Hélvio Romero/Estadão)

O que há de ‘premium’ em um Peugeot?

Uma marca que quer ser ‘premium’ entre as marcas generalistas precisa entregar uma superação de expectativas para o cliente. Nosso setor evoluiu muito pouco nos últimos 20 anos nesse sentido. Os padrões são tradicionais, que foram implantados há 20 ou 25 anos atrás, tanto em qualidade de serviço quanto do veículo. Mas acho que o pior foi o serviço prestado pelos distribuidores. Nosso foco na Peugeot foi mudar isso. Trocamos 60% dos grupos de concessionários. Foram mais de 80 concessionários substituídos, por conta de uma diferença de mentalidade. Os novos investidores tinham de ter o mesmo objetivo da excelência, de construir a fidelização. Esse vai ser o grande diferencial, a grande commodity da venda de automóveis no futuro.

Trata-se, então, do aprimoramento da qualidade dos serviços?

Também. Juntamente com o lançamento desses SUVs, lançamos um grande programa de pós-vendas. Tínhamos reestruturado toda a rede de concessionários e construímos, com essa nova rede, um grande programa de compromissos inéditos de pós-vendas, com o objetivo de demonstrar a excelência nas qualidades dos serviços. Acredito que, mais importante do que o produto é capaz de entregar, é a experiência que o consumidor vai receber de seus distribuidores. Por isso, muito mais do que somente o lançamento do carro, nós quisemos lançar esse programa de compromissos tangíveis, com contrapartidas reais.

Na prática, o que muda?

Por exemplo, nós nos comprometemos a realizar a revisão em até 24 horas, ou o cliente não paga pelo serviço. Quem tiver o carro imobilizado por mais de quatro dias, tem direito a um carro reserva. Nós colocamos mais de mil carros reservas à disposição dos nossos clientes, no Brasil todo. Oferecemos serviço de guincho gratuito por oito anos. Isso tudo é inédito e nenhuma montadora oferece algo semelhante. Percebemos que há um encantamento do cliente com isso, já que supera suas expectativas.

Mas tudo isso não está ajudando a vender mais carros…

Antes de vender mais, temos uma importante virada para fazer com as marcas. Uma virada de cunho mais qualitativo, com um novo posicionamento. Estamos em um processo de consolidação desse novo posicionamento. Então, muito mais importante do que correr atrás de ‘market share’, feito muitas vezes de forma artificial, o que queremos é consolidar esse novo momento das marcas para, aí sim, começar um processo de crescimento sustentável, que seja coerente com nosso novo posicionamento.

A matriz não se incomoda com uma fatia de mercado tão pequena?

Não. Nossos objetivos hoje são o encantamento do cliente e a consolidação do posicionamento das marcas. Nosso objetivo de médio prazo é ter 5% de ‘market share’ em 2021. Temos 2%.

“Existe um problema de infraestrutura para o carro elétrico no Brasil. Além disso, falta uma política de incentivos” – Posto de recarga de carro elétrico em um shopping de São Paulo (Crédito:Divulgação)

Como dobrar a participação? Carro elétrico?

Existe um problema de infraestrutura para o carro elétrico no Brasil. Além disso, falta uma política de incentivos. Acabaram de anunciar a redução da taxa de importação de carros híbridos e elétricos, e isso pode fomentar o mercado no futuro, mas a demanda tem de acontecer. Pode ser um grande eixo de desenvolvimento, no futuro.

Qual a expectativa para o programa Rota 2030?

Não sei dizer. Só estou na expectativa.

As marcas francesas, em geral, seja Peugeot, Citroën ou mesmo a concorrente Renault, durante muito tempo sofreram com o estigma de carros de manutenção cara e alta desvalorização. Isso não é um problema para vocês?

Não sei se tem a ver com a nacionalidade da marca. Acho que tem a ver com as políticas de renovação de produtos, de políticas de garantia de recompra, entre outras medidas. Hoje temos programas de garantia de recompra, que se chamam ‘Renova Peugeot’ e ‘Novo de Novo’, na Citroën, em que as concessionárias garantem a recompra do seu automóvel 30 meses depois a 85% da tabela Fipe. É o que hoje faz a Toyota, por exemplo. Os números mostram que nossos carros não se desvalorizam mais do que os do nossos concorrentes. Ao contrário. Hoje o 208 e 2008 estão entre os três veículos que menos perdem valor no ato da revenda.

Quando essa política vai se refletir em crescimento de vendas, já que as marcas Peugeot e Citroën não estão crescendo, apesar da alta geral do mercado?

Acho que será uma consequência, depois da consolidação de um novo posicionamento. Uma marca mais ‘premium’, como a Peugeot, não necessariamente visa volume. O foco é mais qualitativo. Não queremos ser o mais barato, mas ser o melhor do mercado. Então, essa obsessão em ganho de volumes tem que ser observadas com cuidado. Quando enxergamos os resultados financeiros das montadoras no Brasil, que têm essa ânsia de fazer volume, muitas vezes de maneira artificial e exagerada, vemos que nem sempre é um bom negócio.

A sra. enfrentou resistências ou preconceito por liderar em um setor predominantemente masculino?

Faz 25 anos que estou nesse setor. Nunca sofri nenhum tipo de barreira por ser mulher. A credibilidade na gestão e na liderança vem muito mais da compreensão do negócio do que do gênero. Eu poderia ser homem e, se não entendesse nada do setor, nada do negócio, teria dificuldade em liderar. O que traz credibilidade é muito mais o conhecimento do que o gênero. Fui a primeira mulher a dirigir a marca Peugeot em um país, na Eslovênia, e também não senti nenhuma barreira lá. Uma vez que você chega e demonstra que você tem o conhecimento, há um efeito contrário. No momento dos embates de negócios, não existem aquela coisa de quem vai ganhar a disputa, aquela coisa de que eu sei mais porque sou homem. É tudo muito objetivo, ligado aos fatos, aos números. Não existe essa subjetividade da disputinha entre homem e mulher.

O ambiente corporativo no Brasil está mudando?

Em algumas coisas, sim. No Brasil, nas décadas de 1980 e 1990, predominava um estilo de gestão muito mais coercitivo. Naquela época, se achava que os grandes líderes eram aqueles que mandavam, e os funcionários obedeciam, aqueles que gritavam com os subordinados dentro da sala, que davam socos na mesa e que impunham o respeito sob a ameaça constante de demissão. Isso acabou. O gestor que quiser usar esse estilo de liderança para garantir algum tipo de execução não tem adesão. Aqueles que permanecem dentro desse estilo de liderança têm poucos anos pela frente. Tenho certeza disso, porque já é fato na Europa há muito tempo.

Foto de capa: Amanda Perobelli/UOL